Marketing de guerra: las cuatro estrategias que definen quién gana el mercado

«Todo movimiento militar es importante para la nación porque se trata de vida o muerte, de supervivencia o destrucción. Es imperativo, por lo tanto, estudiarlo muy atentamente».
Sun Tzu, El arte de la guerra.

Hace más de dos mil quinientos años, Sun Tzu escribió que ningún movimiento militar puede tomarse a la ligera. Veintitrés siglos después, el prusiano Carl von Clausewitz, en su tratado De la guerra, sistematizó la estrategia militar moderna a partir de conceptos como la fuerza, el terreno, la sorpresa y la concentración de recursos. Ninguno de los dos escribió pensando en marcas, consumidores o cuotas de mercado. Pero en 1986, Al Ries y Jack Trout tomaron esa tradición milenaria y la trasladaron, con notable precisión, al campo de batalla comercial en su libro Marketing de Guerra o La Guerra de la Mercadotecnia (Marketing Warfare), una obra pionera que sigue siendo, casi cuatro décadas después, uno de los marcos más útiles para entender la competencia entre marcas.

La tesis central de Ries y Trout es tan simple como incómoda: el marketing no es necesariamente un ejercicio de servir mejor al cliente, sino un conflicto por el territorio mental y comercial que ocupa la competencia. Y como en cualquier conflicto, la posición que se ocupa en el mercado determina qué tipo de estrategia conviene librar. No es lo mismo ser el líder que el retador, ni el retador que el especialista de nicho. De ahí que Ries y Trout propongan cuatro tipos de estrategias, cada una asociada a una posición competitiva distinta: defensa, ataque, flanqueo y guerrilla.

Defensa: el privilegio (y el riesgo) de ser el líder

La estrategia defensiva solo está disponible para quien ya domina el mercado. No es una opción para el segundo, el tercero o el aspirante: es, literalmente, el premio de haber llegado primero a la mente del consumidor, no al mercado. Pero ese privilegio viene con reglas estrictas: la mejor defensa es el autoataque (el líder debe canibalizar sus propios productos antes de que lo haga la competencia) y el líder debe bloquear sistemáticamente los movimientos fuertes de sus rivales.

Estos son algunos de los frentes en los que suele librarse la defensa:

• Autoataque de producto (canibalización): Apple lanza versiones más económicas o más premium de su propio iPhone antes de que un competidor ocupe ese espacio de precio.
• Bloqueo de innovación: Gillette lanza nuevas generaciones de sus máquinas de afeitar apenas detecta avances tecnológicos de Bic o Schick, para no dejarles terreno.
• Ampliación de portafolio: Coca-Cola cubre casi todas las subcategorías de bebidas con nuevas marcas (agua, jugos, energizantes, té) para no dejar huecos que un nuevo entrante pueda ocupar.
• Igualación de canal o precio: las grandes cadenas de supermercados igualan o se acercan a los precios de los discounters para no perder tráfico frente a ellos.
• Respuesta rápida a la disrupción: Bancolombia impulsó su propia transformación digital (Nequi, Wompi) en lugar de esperar a que las fintechs se lo arrebataran desde afuera.

Ataque: golpear la fuerza del líder, no su ausencia

Si la defensa es privilegio del número uno, el ataque es la estrategia del número dos o tres: una marca con recursos suficientes para desafiar al líder, pero no para replicar su posición. Aquí Ries y Trout son enfáticos en un punto que suele malinterpretarse: atacar no es buscar dónde el líder es débil, sino estudiar primero dónde es fuerte, porque esa fuerza revela, por contraste, el punto exacto de su vulnerabilidad. Y ese ataque debe librarse en un frente lo más reducido posible.

Estos son los frentes de ataque más comunes:

• Precio: el retador ofrece una mejor relación precio-valor sin sacrificar la percepción de calidad, atacando la estructura de costos del líder.
• Servicio o atención: Avis atacó a Hertz precisamente en el terreno donde su tamaño podía leerse como distancia con el cliente, con su célebre «We try harder» (nosotros nos esforzamos más).
• Especialización: un retador se enfoca en un solo uso o segmento donde el líder, por ser generalista, no puede competir con la misma profundidad.
• Innovación tecnológica: el retador salta una generación tecnológica completa, dejando obsoleta la fortaleza actual del líder.
• Imagen o actitud: el retador se posiciona como la alternativa disruptiva frente al «establishment» que representa el líder, como hizo Pepsi con su «Generación Pepsi» frente a Coca-Cola.

Flanqueo: moverse hacia el territorio que nadie disputa

El flanqueo es la estrategia más innovadora y también la más subestimada. No consiste en enfrentar al líder de frente ni en pelear por su fuerza, sino en desplazarse hacia un área del mercado que todavía no está disputada. Las claves de un buen flanqueo son tres: moverse hacia un espacio genuinamente libre, actuar con sorpresa, y entender que la persecución del logro es tan importante como el ataque mismo.

El flanqueo suele construirse sobre atributos muy concretos, entre los que destacan:

• Precios bajos: cadenas como D1 o Ara flanquearon a los supermercados tradicionales colombianos por el costado del precio, un territorio que Éxito o Carulla no defendían con la misma agresividad.
• Precios altos: marcas como Rolex o Hermès no compiten por participación de mercado, sino que flanquean por arriba, ocupando el extremo del lujo.
• Tamaño pequeño: el Smart o el Mini Cooper flanquearon a la industria automotriz clásica ofreciendo compacidad urbana.
• Tamaño grande: las camionetas y SUV familiares flanquearon el segmento de los sedanes apelando a espacio y versatilidad.
• Distribución: Amazon flanqueó al comercio minorista tradicional reinventando por completo el canal de distribución.
• Forma del producto: Pringles flanqueó a las papas fritas tradicionales con un empaque cilíndrico y una forma de producto distinta.
• Menos calorías: Coca-Cola Zero y, antes, Diet Coke, flanquearon el mercado de gaseosas azucaradas apelando a un atributo que el producto original no podía reclamar sin canibalizarse.

Guerrilla: pequeño, ágil y consciente de sus límites

La guerrilla es la estrategia de la mayoría de las empresas del mundo: negocios pequeños y especializados, sin recursos para atacar de frente ni para flanquear un mercado completo. Su lógica es encontrar una porción del mercado lo suficientemente pequeña como para poder defenderla con éxito. Por más éxito que logre, una marca guerrillera nunca debe comportarse como si fuera el líder, y debe estar siempre preparada para retirarse en el momento en que se le indique.

Las guerrillas más comunes se libran en siete frentes:

• Geográficas: dominar un barrio, una ciudad o una región antes de pensar en expandirse.
• Demográficas: enfocarse en un grupo generacional o poblacional muy específico, como marcas dirigidas exclusivamente a la Generación Z.
• Relacionadas con industrias: especializarse en un sector B2B concreto (salud, construcción, agroindustria).
• Relacionadas con productos: dominar una categoría de producto muy acotada, como una marca que solo hace salsas picantes artesanales.
• De extremo superior: posicionarse en el segmento premium o boutique de una categoría, como los hoteles boutique frente a las grandes cadenas.
• De extremo inferior: ocupar el segmento económico o de descuento, sirviendo a un público que las marcas grandes desatienden.
• Alianzas: unir fuerzas con otras marcas pequeñas o complementarias para ganar escala y defenderse conjuntamente de competidores mayores.

Elegir la guerra correcta

La lección más importante entonces es un diagnóstico honesto de las posibilidades tácticas de un producto o servicio y desde allí construir la estrategia. Antes de decidir cómo competir, toda marca debe responder con honestidad qué posición ocupa realmente en su mercado. Un retador que actúa como si fuera líder desperdicia recursos defendiendo un territorio que no domina; una guerrilla que se comporta como gigante pierde precisamente la agilidad que la mantiene viva. Sun Tzu lo advirtió primero para los ejércitos y Clausewitz lo formalizó después para los Estados: conocer el propio terreno, y el del adversario, es la diferencia entre una estrategia y una improvisación costosa. Ries y Trout simplemente demostraron que esa misma lección, aplicada con disciplina, también decide qué marcas sobreviven en el mercado.