Lenguaje no verbal, expresión oral y preparación: tres lecciones de la fallida comparecencia del expresidente de Colpensiones ante el Senado
Hay presentaciones que se pierden antes de empezar. La de Carlos René Montoya, recién nombrado presidente de Colpensiones, ante la Comisión Séptima del Senado es una de ellas. Llegó una hora tarde, apresurado y confundido, y la presentación que llevaba no le funcionó. Tenía apenas dos días en el cargo y debía sustentar su conocimiento de la entidad que administra las pensiones de más del 80 % de los jubilados en Colombia.
Lo que siguió fue una lección pública —y costosa— sobre algo que vale para cualquier gerente, docente, emprendedor o candidato: cuando uno se presenta ante un público que conoce el tema, el cuerpo, la voz y las palabras cuentan una historia, y esa historia casi siempre es la de cuánto se preparó.
Este no es un juicio sobre la persona. Es un análisis de comunicación: qué percibe una audiencia experta cuando el expositor no tiene el control del contenido, y qué podemos aprender de ello.
1. El cuerpo habla primero: señales de estrés frente al público
Desde los primeros minutos, el lenguaje corporal del expositor fue transmitiendo un mensaje que ninguna diapositiva habría podido corregir. Se balanceaba en la silla, sonreía nerviosamente mirando hacia abajo, se acomodaba el nudo de la corbata, se rascaba la nariz, intentaba abrirse el cuello de la camisa, se mordía los labios, tomaba agua, se cubría la cara con la palma de la mano, cruzaba los brazos y se encogía de hombros.
En psicología de la comunicación, muchos de estos gestos se conocen como conductas autotranquilizadoras o adaptadores: movimientos que hacemos, casi siempre sin darnos cuenta, para regular la incomodidad. Tocarse la cara, el cuello o la corbata; beber agua con frecuencia; balancearse. Son la forma en que el cuerpo intenta calmarse cuando la situación lo desborda.
Conviene hacer una precisión importante: estos gestos no indican que alguien esté mintiendo. Ese es un mito muy extendido. Lo que sí indican, sobre todo cuando aparecen agrupados y de manera repetida, es estrés, inseguridad o pérdida de control. Y eso es exactamente lo que lee una audiencia:
La mirada hacia abajo y la sonrisa nerviosa comunican sumisión y falta de confianza en lo que se dice.
Los brazos cruzados y el encogimiento de hombros sugieren cierre, resignación o incapacidad para responder.
Las manos en la cara y el cuello revelan que el expositor está más ocupado en calmarse que en convencer.
La búsqueda de un apoyo externo —leer la pantalla, mirar a su asesora— muestra que el conocimiento no está en la persona, sino afuera.
Un público experto no necesita formación en lenguaje no verbal para captar todo esto. Lo percibe de forma intuitiva y, en un escenario competitivo como un debate de control político, lo interpreta como una señal de vulnerabilidad. Como dice el guion original de este análisis: los tiburones sintieron el olor a sangre.
2. Las palabras que hunden: errores de expresión oral
Si el cuerpo mostraba inseguridad, las palabras la confirmaron. Vale la pena revisar algunas frases, porque cada una ilustra un error frecuente al hablar en público.
La autodescalificación. «Administrativamente a Colpensiones lo estoy entendiendo, porque sería irresponsable decir que conozco la entidad profundamente». La honestidad es valiosa, pero admitir desconocimiento al comienzo de una exposición, sin ofrecer a cambio un plan o una ruta, equivale a entregarle al auditorio el argumento con el que lo van a cuestionar.
La anécdota fuera de lugar. Para mostrar dominio del tema, mencionó que había hecho su tesis de grado sobre la Ley 100: «Entonces para mí es como Navidad». El recurso buscaba generar cercanía, pero frente a senadores que esperaban cifras y diagnósticos sonó a ligereza y búsqueda de indulgencia. Los recursos retóricos funcionan cuando refuerzan un contenido sólido; cuando lo reemplazan, lo debilitan.
Confesar la falta de preparación. «No traje papelito». Una frase así, dicha en voz alta ante una comisión, convierte una sospecha del auditorio en una certeza.
La imprecisión en lo esencial. «Estamos descuadrados», acompañado de un gesto de «no importa». Y luego: «Los gastos totales proyectados son equivalentes, más o menos». En temas técnicos, el «más o menos» es letal. Cuando la audiencia espera precisión, las expresiones vagas se leen como desconocimiento.
Abrir una puerta sin poder cruzarla. «Estoy abierto a las preguntas». Invitar a preguntar es una buena práctica… siempre que uno pueda responder. Sin preparación, es invitar al auditorio a confirmar lo que ya sospecha.
Delegar en público. Ante las preguntas, ofreció que su asesora respondiera «a nivel de detalle». El secretario de la comisión recordó que, para que ella interviniera, sería necesario declarar la sesión informal. El salvavidas estaba desinflado. Y el mensaje para el auditorio fue claro: el responsable de la entidad no podía responder por ella.
A esto se suman los titubeos, la explicación confusa del faltante en el sistema público de pensiones y las solicitudes de consideración por lo reciente del nombramiento. Ninguna funcionó. La respuesta de los senadores fue contundente: «Que sea el propio director el que nos explique»; «¿O va a llegar a aprender?»; «Uno tiene que ser coherente: en campaña se dijo que llegan los técnicos a las entidades».
3. La preparación: la única defensa real
El desenlace es conocido: el funcionario dejó el cargo poco después. Y la lección cabe en una frase: cuando uno va a presentarse ante un público conocedor tiene dos alternativas: prepararse muy bien o saber mucho del tema. Lo ideal es ambas. En este caso no ocurrió ninguna de las dos.
La preparación no es solo tener la información. Es lo que permite que el cuerpo se relaje, que la voz suene firme y que las respuestas fluyan. Buena parte del lenguaje no verbal que vimos no se corrige con técnicas de postura: se corrige con dominio del contenido. La seguridad que se ve es, en gran medida, la seguridad que se tiene.
El auditorio lo nota, más si hay enemigos políticos
Una presentación es mucho más que un conjunto de diapositivas. Es un acto de comunicación en el que el contenido, la voz y el cuerpo deben contar la misma historia. Cuando no hay preparación, esa coherencia se rompe y la audiencia —sobre todo si es experta— lo percibe de inmediato.
El caso de Colpensiones es extremo por su visibilidad y sus consecuencias, pero escenas parecidas ocurren todos los días en juntas directivas, salas de clase, reuniones con clientes y entrevistas de trabajo. La buena noticia es que el remedio está al alcance de cualquiera: prepararse. Porque frente a un público que sabe, la improvisación no se disimula: se nota.
La historia de las zapatillas deportivas es una historia de marketing mucho antes de que existiera el marketing deportivo como lo conocemos hoy. Comienza, curiosamente, con dos hermanos que fabricaban zapatos en una pequeña localidad alemana y termina con productos que pueden costar cientos de dólares y que, más que proteger los pies, representan éxito, rebeldía, pertenencia o estilo.
Adolf y Rudolf Dassler trabajaban juntos en Herzogenaurach desde los años veinte. Las diferencias entre ambos terminaron provocando la ruptura de la empresa familiar en 1948. Adolf, conocido como Adi, fundó Adidas; Rudolf creó Puma. La rivalidad fue tan intensa que terminó dividiendo al propio pueblo: familias, comercios e incluso escolares se identificaban con una u otra marca.
Pero antes de convertirse en competidores, los Dassler habían descubierto algo que después transformaría la industria: el valor de asociar una zapatilla con un atleta. En los Juegos Olímpicos de Berlín de 1936, Jesse Owens ganó cuatro medallas de oro utilizando calzado fabricado por la compañía de los hermanos. Años después, Puma conseguiría que Pelé utilizara sus productos y Adidas construiría una relación extraordinaria con el fútbol internacional. El zapato comenzaba a adquirir algo que no podía encontrarse en una suela ni en una plantilla: significado.
Nike llevó esa idea mucho más lejos. Phil Knight y Bill Bowerman fundaron Blue Ribbon Sports en 1964 y empezaron distribuyendo en Estados Unidos zapatillas japonesas de Onitsuka Tiger. Knight llegó a venderlas desde el baúl de su automóvil. Aquella empresa terminaría convirtiéndose en Nike, pero lo interesante no fue solamente que comenzara a fabricar sus propios productos. Fue que entendió que podía vender algo más que calzado.
En 1984 apareció Michael Jordan. Un año después llegó la zapatilla Air Jordan y con ella una de las grandes operaciones de construcción de marca de la historia contemporánea. La narrativa alrededor de las restricciones de la NBA y los colores de la zapatilla convirtió una característica del producto en una historia de rebeldía. Nike no necesitaba convencer a los consumidores de que podían jugar como Jordan. Le bastaba con conseguir que quisieran formar parte, aunque fuera simbólicamente, de su mundo.
Ahí se produjo una transformación importante. Durante mucho tiempo, una zapatilla deportiva respondía a una pregunta funcional: ¿para qué sirve? Correr, jugar baloncesto, entrenar. Las grandes marcas empezaron a responder otra pregunta: ¿qué significa usarla?
Reebok encontró una respuesta distinta. En lugar de enfrentarse directamente con Nike y Adidas en el territorio tradicional del deporte masculino, aprovechó el crecimiento de los gimnasios y el aeróbicos. En 1982 lanzó el Freestyle, diseñado específicamente para mujeres, y encontró un mercado que estaba creciendo rápidamente. En 1987 llegó incluso a superar a Nike en ventas de calzado deportivo en Estados Unidos. Su historia recuerda que una marca también puede crecer descubriendo consumidores que los demás todavía no están mirando.
Asics tomó otro camino. Kihachiro Onitsuka fundó su empresa en Japón en 1945 con la convicción de que el deporte podía contribuir al bienestar de la juventud de la posguerra. Cuando nació Asics, en 1977, su nombre resumía esa filosofía: Anima Sana In Corpore Sano, una mente sana en un cuerpo sano. Mientras Nike convirtió al atleta en un icono, Asics convirtió una idea sobre el bienestar en parte de su identidad.
Converse y Vans muestran algo todavía más interesante. Ambas demostraron que una zapatilla puede dejar de ser relevante como producto deportivo y conservar, o incluso aumentar, su valor como objeto cultural. El All Star pasó del baloncesto a las calles y Vans convirtió el skate en una fuente de identidad. En estos casos ya no era necesario ser un deportista de élite para que la marca tuviera significado. Bastaba con pertenecer a una determinada cultura.
Colombia también tiene sus propias historias y en NARANJ+CÁLAD nos gusta mencionarlas. Croydon nació en Cali en 1937 fabricando productos de caucho y posteriormente calzado. Durante décadas estuvo asociada al calzado escolar y a la vida cotidiana de millones de colombianos, hasta que la apertura económica y el contrabando golpearon a la compañía. La empresa terminó en liquidación en 1996, pero la marca sobrevivió y fue adquirida por el empresario antioqueño Juan Carlos Restrepo. Venus, por su parte, encontró en Colombia un enorme mercado para sus tradicionales zapatos de lona y terminó instalando una planta en Yumbo. Son historias menos conocidas que las de Nike o Adidas, pero muestran el mismo fenómeno: un producto puede acumular recuerdos y asociaciones que sobreviven incluso a la empresa que originalmente lo fabricó.
Los Dassler descubrieron que una zapatilla podía estar asociada con la victoria de un atleta. Nike convirtió esa asociación en una narrativa alrededor de Michael Jordan. Reebok encontró una nueva identidad en las mujeres que hacían ejercicio. Asics construyó la suya alrededor del bienestar. Converse y Vans encontraron en la cultura popular y las subculturas juveniles una vida que trascendía el deporte. Croydon y Venus hicieron algo parecido, aunque a una escala distinta, en la memoria cotidiana de los consumidores colombianos.
Por eso la guerra de los tenis nunca ha sido únicamente una guerra por fabricar mejores zapatos. Es una disputa mucho más difícil: la de conseguir que, cuando alguien mire un par de zapatillas deportivas, no vea solamente caucho, tela y cordones, sino una historia en la que también pueda reconocerse.
La evolución de las especies y el origen de las nuevas categorías en el mercado
Las ideas más poderosas suelen ser las más sencillas, una de ellas es la Teoría de la Evolución que sintetizó el concepto de que las especies cambian porque dentro de las poblaciones existe variación y porque, bajo determinadas presiones ambientales, algunas de esas variaciones tienen mayores posibilidades de sobrevivir y reproducirse que otras . Charles Darwin y Alfred Russel Wallace llegaron de manera independiente a esta explicación en el siglo XIX; el primero la enunció como selección natural y el segundo como supervivencia del más apto. La contribución de ambos no consistió simplemente en afirmar que los seres vivos cambian, algo que ya formaba parte del debate científico de su época, sino en mostrar cómo la diversidad y la adaptación podían surgir mediante un proceso natural, acumulativo y sin necesidad de recurrir a un diseño previo. La variación proporciona las diferencias sobre las que puede actuar la selección; el ambiente, mediante las condiciones de supervivencia y reproducción, determina qué variantes tienden a persistir. A lo largo de muchas generaciones, este proceso puede transformar las poblaciones y, cuando las líneas se separan y acumulan diferencias, producir divergencia.
Esta última palabra es especialmente importante para comprender la evolución. La historia de la vida no es una escalera en la que todas las especies ascienden hacia una forma final cada vez más perfecta, un punto Alfa y Omega como creyó Pierre Teilhard de Chardin. El proceso evolutivo es más parecido a un árbol que a una escalera: un tronco que se divide en ramas, y ramas que vuelven a dividirse. Algunas continúan durante millones de años; otras desaparecen. La evolución, por tanto, no consiste únicamente en que una forma existente se adapte mejor a su entorno. También implica la aparición de nuevas formas a partir de procesos de divergencia. Una población puede dar origen a poblaciones diferentes, que encuentran oportunidades distintas, desarrollan características diferentes y terminan ocupando nichos distintos. El resultado es la extraordinaria diversidad de formas de vida que observamos hoy.
Esta manera de entender la evolución resulta interesante mucho más allá de la biología porque plantea una pregunta general consisten en saber qué sucede cuando un sistema es capaz de generar variaciones y, al mismo tiempo, de seleccionar algunas de ellas para que continúen reproduciéndose. El biólogo Richard Dawkins llevó esta pregunta al terreno de la cultura, en su libro El gen egoísta (1976). Allí propuso el término meme para referirse a una unidad de transmisión cultural capaz de pasar de una persona a otra mediante imitación. Una melodía, una idea, una frase, una moda o una determinada manera de hacer algo pueden reproducirse culturalmente; durante esa transmisión pueden modificarse y algunas versiones pueden propagarse con mayor eficacia que otras. Dawkins no estaba diciendo que la cultura fuera simplemente una segunda biología, ni que un meme fuera literalmente un gen cultural. Su propuesta era básicamente provocadora, como lo ha sido él, y consiste en que la lógica de la replicación, la variación y la selección puede ayudarnos a pensar también la evolución de las ideas y de las formas culturales.
El paso siguiente nos lleva al mercado. También los mercados generan constantemente variaciones naturales cuando hay mercados libres y abiertos. Una empresa modifica un producto, otra introduce una tecnología, alguien combina características que antes estaban separadas y otra compañía descubre una necesidad que no había sido atendida. La enorme mayoría de estas variaciones no prospera. Algunas sobreviven durante un tiempo y después desaparecen. Unas pocas consiguen ser adoptadas, imitadas y reproducidas a una escala suficiente como para modificar el propio mercado. En ese sentido, un mercado puede ser observado como un sistema dinámico en el que aparecen continuamente nuevas posibilidades y en el que consumidores, competidores, tecnologías, regulaciones, precios y condiciones culturales actúan como mecanismos de selección.
Pero existe una diferencia importante entre ganar participación dentro de una categoría existente y contribuir a crear una categoría nueva. Una innovación puede ser simplemente una variante más dentro de una categoría, compitiendo por los mismos consumidores y bajo las mismas reglas. Pero también puede modificar la estructura del mercado al introducir una nueva manera de resolver una necesidad o de organizar la demanda. Cuando esto ocurre, la evolución deja de ser solamente una cuestión de competencia dentro de una rama existente y se convierte en un proceso de divergencia: aparece una nueva rama.
Esta es una de las ideas centrales de Al Ries y su hija Laura en su libro El origen de las marcas (2004) y que pasó sin pena ni gloria por los anaqueles de las librerías. En este, los autores utilizan deliberadamente la teoría de la evolución como una forma de comprender la evolución de los productos, las categorías y las marcas. Su interesante argumento es que, al igual que en la naturaleza, la divergencia puede producir nuevas ramas y que esas nuevas ramas generan oportunidades para nuevas marcas. Una categoría amplia puede dividirse cuando aparecen nuevas tecnologías, nuevas necesidades, nuevos comportamientos o nuevas ocasiones de consumo. Lo que inicialmente parecía una modificación dentro de una categoría puede terminar convirtiéndose en una categoría distinta. Y cuando una nueva categoría consigue establecerse, aparece la posibilidad de que una marca se convierta en su principal representante.
La analogía con la evolución adquiere así una dimensión estratégica. La naturaleza no necesita que una especie existente se convierta en todas las especies posibles. La divergencia permite que diferentes formas ocupen diferentes nichos. De manera semejante, un mercado no necesita que una única marca satisfaga todas las necesidades posibles de una categoría. La aparición de nuevas ramas permite que diferentes marcas se especialicen en diferentes espacios. Esta es una de las razones por las que la especialización puede resultar tan poderosa en la construcción de marcas: una marca que consigue asociarse de manera clara con una categoría específica puede construir una representación mental más definida que otra que intenta abarcar simultáneamente categorías muy diferentes. «El que mucho abarca, poco aprieta», dice el refrán.
Esto no significa que las marcas generalistas estén destinadas al fracaso ni que las especializadas tengan garantizado el éxito. Los mercados no son ecosistemas biológicos y las reglas de la selección natural no pueden trasladarse idénticamente al comportamiento empresarial, así que la analogía es útil pero limitada, como todas. Una empresa puede beneficiarse de economías de escala, una marca puede extenderse con éxito hacia categorías relacionadas y existen numerosos ejemplos de compañías que han construido negocios alrededor de una oferta amplia. La cuestión es otra: cuando se produce una verdadera divergencia de categorías, la especialización puede ofrecer una ventaja de claridad. Si surge una nueva categoría, la marca que consigue ocupar tempranamente ese espacio puede asociarse en la mente del consumidor con una idea que antes no existía de esa manera.
Una diferencia relevante entre estudiar la evolución de las especies y estudiar la evolución de las marcas es que la selección biológica ocurre sobre organismos dentro de poblaciones; la selección cultural ocurre sobre ideas, comportamientos y representaciones; pero las marcas tienen además un escenario decisivo que es la mente humana. Una categoría no existe solamente porque una empresa la haya definido en su plan de marketing. Necesita ser reconocida por las personas como una forma diferente de organizar determinados productos, necesidades o experiencias. Necesita adquirir un significado propio. Necesita poder distinguirse de otras categorías y convertirse en una estructura que facilite la comprensión y la elección. Una marca, a su vez, intenta convertirse en una representación distintiva de ese espacio mental.
Por eso, cuando una nueva categoría aparece en el mercado, no basta con que exista físicamente. Tiene que existir también cognitivamente. Los consumidores deben poder reconocerla, nombrarla, diferenciarla y relacionarla con determinadas necesidades o situaciones. En ese proceso, una marca puede desempeñar un papel mucho más profundo que el de identificar un producto. Puede convertirse en el símbolo que condensa la nueva categoría y facilita su incorporación a la memoria y a las decisiones del consumidor. La evolución del mercado produce entonces una nueva rama; la mente del consumidor necesita construir una representación de esa rama; y la marca compite por convertirse en una de las representaciones más accesibles y distintivas de ella.
Desde esta perspectiva, los productos, las categorías y las marcas pueden observarse como elementos diferentes de un mismo proceso. Los productos introducen variaciones en el mercado. Los consumidores y las condiciones competitivas seleccionan algunas de esas variaciones. La repetición y la adopción permiten que determinadas propuestas se reproduzcan. Algunas diferencias se consolidan hasta convertirse en categorías. Y cuando una categoría consigue adquirir una identidad propia, puede abrir un nuevo espacio para una marca. El proceso no es idéntico al de la evolución biológica, pero comparte una estructura conceptual que resulta útil para pensar cómo aparecen y desaparecen formas dentro de un sistema dinámico.
Esto también permite comprender por qué la evolución no debe confundirse con progreso. En biología, una característica no es superior en términos absolutos; su valor depende de las condiciones del entorno. Del mismo modo, en un mercado no existe una característica universalmente superior. Un producto puede ser extraordinariamente adecuado para un determinado segmento y completamente irrelevante para otro. Una marca puede ser poderosa dentro de una categoría y perder claridad cuando intenta representar demasiados significados simultáneamente. La adaptación siempre ocurre en relación con un contexto.
La comparación entre genes, memes y marcas adquiere así un sentido más preciso. No estamos afirmando que un gen, un meme y una marca sean equivalentes. Pertenecen a sistemas diferentes y cumplen funciones diferentes. Pero si aceptamos la propuesta de Dawkins de considerar los memes como unidades de transmisión cultural, una marca puede entenderse como una construcción cultural compleja, formada por múltiples elementos que se transmiten, se imitan y se transforman. Su particularidad es que esos elementos están organizados alrededor de una identidad comercial y de una representación mental asociada con una categoría, un producto o una propuesta de valor. En este sentido, más que estar fuera del universo de los memes, las marcas pueden ser entendidas como complejos meméticos especializados que operan simultáneamente en la cultura, el mercado y la mente.
En el caso de las marcas, además, existe una característica que hace particularmente interesante esta comparación ya que su reproducción depende en buena medida de otros seres humanos. Una marca se reproduce cuando las personas la recuerdan, la reconocen, hablan de ella, la recomiendan, la eligen y vuelven a elegirla. Sus códigos pueden ser imitados por otras empresas, sus significados pueden transformarse y sus asociaciones pueden fortalecerse o debilitarse. Una marca no se reproduce como un organismo, pero sí puede reproducirse como una representación cultural y económica.
La historia de los mercados puede verse entonces como una historia de ramificaciones. Algunas categorías permanecen relativamente estables; otras se dividen. Algunas ramas crecen rápidamente; otras permanecen pequeñas. Algunas encuentran un nicho y se consolidan; otras desaparecen. De vez en cuando, una innovación aparentemente marginal modifica las condiciones del sistema y abre una rama que antes no existía. Cuando esa rama logra consolidarse, aparecen nuevos competidores, nuevas expectativas y nuevas posibilidades de posicionamiento.
Esto cambia también la pregunta que debería hacerse quien trabaja en estrategia de marca. En lugar de preguntarse únicamente cómo mejorar un producto o servicio que ya existe o cómo conseguir una mayor participación dentro de una categoría establecida, puede ser útil observar dónde están apareciendo las diferencias que podrían convertirse en una nueva rama. ¿Qué necesidad está empezando a separarse de las demás? ¿Qué comportamiento está dejando de encajar en la categoría existente? ¿Qué tecnología permite hacer algo que antes no era posible? ¿Qué grupo de consumidores comienza a buscar una solución diferente? ¿Qué variación que hoy parece pequeña podría convertirse mañana en una categoría?
La evolución nos enseña que las grandes transformaciones no siempre empiezan con una forma dominante. Pueden comenzar con una pequeña variación que encuentra condiciones favorables, se reproduce, se diferencia y termina abriendo una nueva rama. Dawkins nos mostró que una lógica semejante podía utilizarse para pensar la transmisión cultural. Ries y Ries trasladaron la idea de la divergencia al origen de nuevas categorías y marcas. Y desde la perspectiva de la relación entre cerebro y marca podemos añadir una última pieza: una nueva rama del mercado no se consolida completamente hasta que consigue convertirse también en una nueva forma de organizar la realidad en la mente de las personas.
Quizá por eso la pregunta más interesante para una marca no sea cómo sobrevivir dentro de una categoría existente sino cómo detectar qué categorías están a punto de divergir o cual nueva se puede crear. Qué nuevas representaciones están intentando instalarse en la mente de los consumidores y qué espacio todavía no tiene un nombre, una categoría ni una marca que lo represente con claridad. La evolución no se detiene. Mientras existan variaciones, selección y transmisión, el árbol seguirá produciendo ramas. Algunas desaparecerán. Otras crecerán. Y unas pocas terminarán cambiando la forma del árbol entero.
¿Qué pasa cuando las mismas herramientas que usa el la publicidad y el marketing para vendernos un producto se utilizan para cuestionar el poder de los gobiernos o las grandes corporaciones? Bienvenido al territorio de la publicidad subversiva (subvertising), publicidad contracorriente o contrapublicidad, una disciplina de guerrilla semiótica donde la estética, los colores y los logotipos del mercado se hackean para transformar un mensaje comercial en una crítica social, política o ambiental.
De las «bombas mentales» al sabotaje cultural
Bob Hunter, cofundador de Greenpeace, solía decir que «se logra más con el disparo de una cámara que con el disparo de un arma». Él acuñó el concepto de las «bombas mentales» (mindbombs): imágenes de un impacto visual tan profundo que capturan la atención global y desarticulan el discurso corporativo en segundos. Un bote inflable interponiéndose ante un barco ballenero o la histórica fotografía del manifestante anónimo deteniendo una columna de tanques en la Plaza de Tiananmen en 1989 son ejemplos claros de cómo una imagen puede mover la conciencia pública sin recurrir a la violencia.
Hoy, esta disputa ideológica ya no se libra solo en los medios tradicionales, sino en el control de los relatos y los símbolos. Es aquí donde entra el sabotaje cultural (culture jamming), una estrategia que busca piratear los canales de la cultura de masas para mostrar las verdades incómodas detrás de las marcas.
Tácticas emblemáticas de hackeo publicitario
A lo largo de las últimas décadas, activistas y creadores han utilizado distintas herramientas creativas para disputarle la narrativa a las élites:
Parodia visual (Adbusters): El colectivo Adbusters transformó a la icónica mascota de cigarrillos «Joe Camel» en Joe Chemo, un camello calvo y demacrado conectado a quimioterapia. De forma similar, rediseñaron los anuncios de Absolut Vodka mostrando la silueta de la botella flácida (Absolut Impotence) para visibilizar los efectos del consumo de alcohol.
Apropiación mediática (The Yes Men): El grupo activista The Yes Men se hizo pasar por voceros de Dow Chemical en una entrevista en vivo para la BBC. Anunciaron que la empresa asumiría la responsabilidad total por la tragedia de Bhopal (India) y pagaría 12.000 millones de dólares a las víctimas. Las acciones de la multinacional cayeron en picada, obligándola a salir a dar explicaciones públicas.
Sátira corporativa (Greenpeace vs. Volkswagen): Greenpeace parodió el famoso comercial de Volkswagen del niño vestido de Darth Vader. En su versión, Darth Vader destruía el planeta para denunciar que la automotriz frenaba leyes de reducción de CO2 en Europa, años antes de que estallara el escándalo del Dieselgate.
Intervención urbana (Subvertise Shoreditch): En este conocido barrio de Londres, activistas sustituyen periódicamente los carteles publicitarios de las paradas de autobús por ilustraciones críticas sobre la gentrificación, el militarismo y la crisis climática.
Artivismo: Cuando el arte invade el espacio público
La fusión entre creatividad artística y protesta política da lugar al artivismo. Un ejemplo definitivo fue Dismaland, la instalación de Banksy que parodió a Disneyland mediante un parque temático distópico —con un carruaje de Cenicienta accidentado rodeado de paparazis— para cuestionar el consumo superficial y el entretenimiento de masas.
En esa misma línea, el colectivo español Enmedio intervino sucursales bancarias durante la crisis de vivienda pegando retratos gigantes de personas reales afectadas por los desahucios en los cristales de los bancos, transformando la fría arquitectura financiera en un testimonio humano ineludible.
Entender el poder de la publicidad para aprovechar la semiótica cultural, demuestra que el poder de la comunicación no reside únicamente en el presupuesto de una marca, sino en la autenticidad del mensaje. En un entorno saturado de estímulos, las historias con un propósito real y conectado con la sociedad siempre tendrán la capacidad de sobresalir por encima de cualquier discurso prefabricado.
A continuación el episodio completo de nuestro pódcast CEREBRO Y MARCA, al respecto.
«Todo movimiento militar es importante para la nación porque se trata de vida o muerte, de supervivencia o destrucción. Es imperativo, por lo tanto, estudiarlo muy atentamente». Sun Tzu, El arte de la guerra.
Hace más de dos mil quinientos años, Sun Tzu escribió que ningún movimiento militar puede tomarse a la ligera. Veintitrés siglos después, el prusiano Carl von Clausewitz, en su tratado De la guerra, sistematizó la estrategia militar moderna a partir de conceptos como la fuerza, el terreno, la sorpresa y la concentración de recursos. Ninguno de los dos escribió pensando en marcas, consumidores o cuotas de mercado. Pero en 1986, Al Ries y Jack Trout tomaron esa tradición milenaria y la trasladaron, con notable precisión, al campo de batalla comercial en su libro Marketing de Guerra o La Guerra de la Mercadotecnia (Marketing Warfare), una obra pionera que sigue siendo, casi cuatro décadas después, uno de los marcos más útiles para entender la competencia entre marcas.
La tesis central de Ries y Trout es tan simple como incómoda: el marketing no es necesariamente un ejercicio de servir mejor al cliente, sino un conflicto por el territorio mental y comercial que ocupa la competencia. Y como en cualquier conflicto, la posición que se ocupa en el mercado determina qué tipo de estrategia conviene librar. No es lo mismo ser el líder que el retador, ni el retador que el especialista de nicho. De ahí que Ries y Trout propongan cuatro tipos de estrategias, cada una asociada a una posición competitiva distinta: defensa, ataque, flanqueo y guerrilla.
Defensa: el privilegio (y el riesgo) de ser el líder
La estrategia defensiva solo está disponible para quien ya domina el mercado. No es una opción para el segundo, el tercero o el aspirante: es, literalmente, el premio de haber llegado primero a la mente del consumidor, no al mercado. Pero ese privilegio viene con reglas estrictas: la mejor defensa es el autoataque (el líder debe canibalizar sus propios productos antes de que lo haga la competencia) y el líder debe bloquear sistemáticamente los movimientos fuertes de sus rivales.
Estos son algunos de los frentes en los que suele librarse la defensa:
Autoataque de producto (canibalización): Apple lanza versiones más económicas o más premium de su propio iPhone antes de que un competidor ocupe ese espacio de precio.
Bloqueo de innovación: Gillette lanza nuevas generaciones de sus máquinas de afeitar apenas detecta avances tecnológicos de Bic o Schick, para no dejarles terreno.
Ampliación de portafolio: Coca-Cola cubre casi todas las subcategorías de bebidas con nuevas marcas (agua, jugos, energizantes, té) para no dejar huecos que un nuevo entrante pueda ocupar.
Igualación de canal o precio: las grandes cadenas de supermercados igualan o se acercan a los precios de los discounters para no perder tráfico frente a ellos.
Respuesta rápida a la disrupción: Bancolombia impulsó su propia transformación digital (Nequi, Wompi) en lugar de esperar a que las fintechs se lo arrebataran desde afuera.
Ataque: golpear la fuerza del líder, no su ausencia
Si la defensa es privilegio del número uno, el ataque es la estrategia del número dos o tres: una marca con recursos suficientes para desafiar al líder, pero no para replicar su posición. Aquí Ries y Trout son enfáticos en un punto que suele malinterpretarse: atacar no es buscar dónde el líder es débil, sino estudiar primero dónde es fuerte, porque esa fuerza revela, por contraste, el punto exacto de su vulnerabilidad. Y ese ataque debe librarse en un frente lo más reducido posible.
Estos son los frentes de ataque más comunes:
Precio: el retador ofrece una mejor relación precio-valor sin sacrificar la percepción de calidad, atacando la estructura de costos del líder.
Servicio o atención: Avis atacó a Hertz precisamente en el terreno donde su tamaño podía leerse como distancia con el cliente, con su célebre «We try harder» (nosotros nos esforzamos más).
Especialización: un retador se enfoca en un solo uso o segmento donde el líder, por ser generalista, no puede competir con la misma profundidad.
Innovación tecnológica: el retador salta una generación tecnológica completa, dejando obsoleta la fortaleza actual del líder.
Imagen o actitud: el retador se posiciona como la alternativa disruptiva frente al «establishment» que representa el líder, como hizo Pepsi con su «Generación Pepsi» frente a Coca-Cola.
Flanqueo: moverse hacia el territorio que nadie disputa
El flanqueo es la estrategia más innovadora y también la más subestimada. No consiste en enfrentar al líder de frente ni en pelear por su fuerza, sino en desplazarse hacia un área del mercado que todavía no está disputada. Las claves de un buen flanqueo son tres: moverse hacia un espacio genuinamente libre, actuar con sorpresa, y entender que la persecución del logro es tan importante como el ataque mismo.
El flanqueo suele construirse sobre atributos muy concretos, entre los que destacan:
Precios bajos: cadenas como D1 o Ara flanquearon a los supermercados tradicionales colombianos por el costado del precio, un territorio que Éxito o Carulla no defendían con la misma agresividad.
Precios altos: marcas como Rolex o Hermès no compiten por participación de mercado, sino que flanquean por arriba, ocupando el extremo del lujo.
Tamaño pequeño: el Smart o el Mini Cooper flanquearon a la industria automotriz clásica ofreciendo compacidad urbana.
Tamaño grande: las camionetas y SUV familiares flanquearon el segmento de los sedanes apelando a espacio y versatilidad.
Distribución: Amazon flanqueó al comercio minorista tradicional reinventando por completo el canal de distribución.
Forma del producto: Pringles flanqueó a las papas fritas tradicionales con un empaque cilíndrico y una forma de producto distinta.
Menos calorías: Coca-Cola Zero y, antes, Diet Coke, flanquearon el mercado de gaseosas azucaradas apelando a un atributo que el producto original no podía reclamar sin canibalizarse.
Guerrilla: pequeño, ágil y consciente de sus límites
La guerrilla es la estrategia de la mayoría de las empresas del mundo: negocios pequeños y especializados, sin recursos para atacar de frente ni para flanquear un mercado completo. Su lógica es encontrar una porción del mercado lo suficientemente pequeña como para poder defenderla con éxito. Por más éxito que logre, una marca guerrillera nunca debe comportarse como si fuera el líder, y debe estar siempre preparada para retirarse en el momento en que se le indique.
Las guerrillas más comunes se libran en siete frentes:
Geográficas: dominar un barrio, una ciudad o una región antes de pensar en expandirse.
Demográficas: enfocarse en un grupo generacional o poblacional muy específico, como marcas dirigidas exclusivamente a la Generación Z.
Relacionadas con industrias: especializarse en un sector B2B concreto (salud, construcción, agroindustria).
Relacionadas con productos: dominar una categoría de producto muy acotada, como una marca que solo hace salsas picantes artesanales.
De extremo superior: posicionarse en el segmento premium o boutique de una categoría, como los hoteles boutique frente a las grandes cadenas.
De extremo inferior: ocupar el segmento económico o de descuento, sirviendo a un público que las marcas grandes desatienden.
Alianzas: unir fuerzas con otras marcas pequeñas o complementarias para ganar escala y defenderse conjuntamente de competidores mayores.
Elegir la guerra correcta
La lección más importante entonces es un diagnóstico honesto de las posibilidades tácticas de un producto o servicio y desde allí construir la estrategia. Antes de decidir cómo competir, toda marca debe responder con honestidad qué posición ocupa realmente en su mercado. Un retador que actúa como si fuera líder desperdicia recursos defendiendo un territorio que no domina; una guerrilla que se comporta como gigante pierde precisamente la agilidad que la mantiene viva. Sun Tzu lo advirtió primero para los ejércitos y Clausewitz lo formalizó después para los Estados: conocer el propio terreno, y el del adversario, es la diferencia entre una estrategia y una improvisación costosa. Ries y Trout simplemente demostraron que esa misma lección, aplicada con disciplina, también decide qué marcas sobreviven en el mercado.
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